Cómo entendemos el Balanced Scorecard

De la misión a las iniciativas

El scorecard es una pieza de un sistema más grande. Antes de él vienen las decisiones que le dan sentido. Después viene el trabajo que lo mueve.

• Misión: por qué existe la empresa.
• Visión: hacia dónde va, en un horizonte de uno a tres años.
• Estrategia: qué vas a hacer y, sobre todo, qué no vas a hacer.
• Temas estratégicos: dos o tres frases que todo el equipo usa como referencia.
• Mapa estratégico: los objetivos unidos por causa y efecto.
• Balanced Scorecard: los objetivos, indicadores y metas de cada persona en las cuatro perspectivas.
• Iniciativas: los proyectos que mueven los indicadores.

Una buena estrategia se define tanto por lo que dejas de hacer como por lo que haces. Un scorecard que intenta medirlo todo no le dice a nadie qué importa.

Las cuatro perspectivas son una cadena

Las cuatro perspectivas no son cajones paralelos. Lo que tu gente aprende hace posibles mejores procesos. Los procesos mejoran lo que recibe el cliente. Y el cliente genera los resultados financieros.

• Aprendizaje: lo que tu gente necesita saber y las herramientas con que trabaja.
• Procesos internos: lo que tu empresa tiene que hacer muy bien por dentro.
• Clientes: lo que tus clientes reciben de ti y cómo lo viven.
• Financiera: lo que la empresa quiere lograr en números.

Por eso los problemas financieros se ven tarde. Cuando las ventas caen, la causa casi siempre empezó meses antes en las perspectivas de abajo.

La financiera y la de clientes suelen ser las fáciles de plantear. Procesos internos y aprendizaje son las difíciles, y ahí se decide la estrategia: qué vas a hacer por dentro para llegar al resultado.

Un scorecard no empieza por el número

Empieza por una intención. El número existe para volver esa intención observable y para abrir una conversación cuando el resultado se desvía.

• Objetivo: el resultado que quieres, en lenguaje claro.
• Indicador: la señal que dice si el objetivo avanza o se desvía.
• Meta: el valor que esperas al cierre del periodo.
• Relaciones: a qué indicador de otra área o del nivel de arriba contribuye.
• Calibración: comprobar que la meta se entiende, se puede medir y que la persona de verdad puede moverla.

Cuatro pruebas para un buen indicador

Además de ser específico, medible, alcanzable, relevante y con fecha, un buen indicador pasa cuatro pruebas.

• Exige de verdad. Si se cumple solo, no mueve nada.
• No mide lo que el puesto ya hace por definición. Las tareas básicas de un cargo no son indicadores.
• Refleja el valor del puesto. Si alguien cumple el 100% de su scorecard, debió generar el valor que se esperaba de su cargo. Si no lo generó, el scorecard está mal calibrado.
• Resiste la ley de Goodhart. Cuando una medida se convierte en meta, deja de ser una buena medida.

Cada indicador con su contraparte

La ley de Goodhart no se resuelve dejando de medir. Se resuelve amarrando cada indicador con el que lo equilibra.

Un ejemplo: si solo mides los días de inventario, alguien los baja dejando de surtir. Primero cae el nivel de servicio, después las ventas y al final la retención de clientes. La contraparte de los días de inventario es el nivel de servicio: el porcentaje de pedidos que se surten completos.

Al amarrar dos indicadores, cuida tres cosas:

• El tiempo. El daño de optimizar un solo indicador casi nunca aparece en el mismo periodo.
• El peso. La gente va hacia donde pesa más. Inclinar el peso a propósito es una decisión, no un accidente.
• Los dos lados. Cada lado del balance necesita un indicador que anticipe y otro que confirme.

Indicadores que anticipan y que confirman

Los indicadores que confirman (lagging) miden resultados que tardan en verse: ventas, clientes captados, días de inventario. Suelen vivir en las perspectivas financiera y de clientes.

Los que anticipan (leading) se mueven rápido, y la persona tiene control sobre ellos: empresas contactadas, tiempo de respuesta a prospectos, errores en los envíos. Suelen vivir en procesos internos y aprendizaje.

Un scorecard solo con indicadores que confirman es contabilidad: te dice qué pasó cuando ya no puedes cambiarlo.

Pocos indicadores, bien elegidos

Entre 8 y 12 indicadores por scorecard es un buen rango. Con más, se pierde la relevancia y nadie puede darles seguimiento. Con menos, cuesta reflejar el valor de un puesto.

La meta es que cada persona se sienta dueña de sus indicadores.

Cómo lo pone en práctica aldo

aldo es el sistema operativo de la estrategia de tu empresa. Cada persona tiene su scorecard en las cuatro perspectivas, cada indicador se conecta con la meta de la empresa y todo el equipo ve, cada semana, cuánto cumple.

Los indicadores pueden tomar sus datos de las herramientas que tu equipo ya usa: HubSpot, Salesforce, ClickUp, Excel, Odoo, Google Sheets, Kommo y Monday.

Si hoy llevas tu scorecard en una hoja de cálculo, lee aldo o el Balanced Scorecard en Excel.